稻盛和夫：以利他之心为本的经营管理哲学

稻盛和夫：以利他之心为本的经营管理哲学

也许大家会认为，归根到底，“利他之心”是伦理道德范畴内的语言，与企业经营没有什么关系。但是我认为，经营者具备“利他之心”，与提升企业效益这两者之间，绝不是相互矛盾的。相反，如果想把企业经营得有声有色，那么经营者就必须提高自己的心性，把“利他之心”、把 “为社会为世人尽力”这一条，作为企业经营的基础。

大家或许会觉得这不可思议。但日航重建的实践证明，在纯粹的“利他”的思想中，秘藏着超越我们想象的巨大的力量。

“利他之心”创造了高收益

2009 年年末，当时的日航已经陷入了深刻的经营危机。在日本政府的再三邀请下，最后我接受了出任日航会长，但是我下决心参与日航重建，多半是出于侠义之心，就是为社会为世人。因为时间上不能保证百分之百投入日航重建，所以我要求不拿工资。

2010 年 2 月，在我出任日航会长的时候，“企业再生支援机构”依据公司破产法制定的事业重建计划已经出笼。我认为，只要切实执行这一重建计划，日航重建可以成功。但当时多数媒体却持否定意见。大家都预测日航必然二次破产。

为什么日航在短时期内成为一个高收益企业？作为当事人，我认为有五点重要的理由。

第一，明确新生日本航空的企业目的。日航的企业目的就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。这是支撑我的经营哲学的根本思想。

对于我的这个经营理念，有人不赞成。他们批评说“对于接受国家援助重建的企业，这样的理念不合适。”但是，企业存在的价值，首先是为了聚集到企业来的全体员工的幸福。

把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有，从经营干部到每位员工都为了自己的公司，不惜自我牺牲，全力投入了日航的重建。这是日航重建成功的最大的原动力。

第二，以我的经营哲学即“philosopher”为依据，推进公司内部的意识改革。

我将自己在京瓷和 KDDI 的经营中长期贯彻的“philosopher”即经营哲学，首先用来对日航干部进行意识改革。

所谓“philosopher”，是从扪心自问 “作为人，何谓正确 ?” 的过程中，在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。它能指引我们不断做出正确的判断。

比如，在经营方面，有“以心为本的经营”、“形成合力”等等。讲述为了实现员工的幸福，应该怎么去经营。

在日常工作方面，有“认真努力、埋头工作”、“追求完美”，等等，讲述为了在工作中获得更大的成果，应该以什么心态投身于工作。

在度过美好的人生方面，有“爱、真诚及和谐之心”、“把利他之心作为判断基准”，等等，提出了通过提高心性来度过幸福人生的指针。

这些哲学思想，经营者要首先亲自带头实践，同时努力让全体员工共同拥有。在重建日航时，我把这些思想哲学带去，针对每一项条目我都会精心地做出说明：“为什么在企业经营中，在每个人的人生中，必须有这样的思维方式。”

经过反复强调，当初那些对我的哲学抱有反感的日航干部们也逐步加深了理解。同时，我觉得在第一线工作的每一位员工抱什么心态，这是最重要的。只有通过他们的优质服务 , 客人才会产生再次乘坐日航的想法，才能增加乘客，才能提高公司的效益。为此，我亲临各个现场，与员工直接对话，告诉每一位与客人接触的员工，应该抱有什么样的观点，应该如何把工作做得最好。

通过这些活动，员工们的思想意识逐渐发生变化，日航原有的官僚体质逐步得到改善。为了让客人更加满意，现场的员工自发努力。同时在各个工作现场，全体员工都钻研创新，不断改进工作。结果是业绩显著提升。每位员工都在为提高自己的心性，为经营多做贡献而努力，这是推进日航重建的巨大动力。

第三，就是导入了我独创的管理会计系统。

阿米巴经营是我独创的一种独特的管理会计系统，它不仅在京瓷和 KDDI 中运用，而且已经在日本以及中国的 400 多家企业中引进。

我认为，如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体的效益。为此，我决定依据阿米巴经营模式，来建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统。我们与日航现场的员工一起构筑了这样的系统，分别以各部门的负责人为核心，为了提升效益，不断地钻研创新。

接下来，根据这一管理会计系统计算出各个部门的数据，以这次数据为基础，把公司各总部、各子公司的领导人召集在一起，让他们各自发表本部门的业绩。每月都召开一次这样的 “业绩报告会”。在会上，根据分部门、分科目的、记满了上个月实绩和这个月预定的核算表，如果我发现有疑问的数字，哪怕是差旅费、电费等细小的费用项目，我也会彻底追究 “为什么会出现这样的数字”。

通过连续召开这样的会议，用数字来经营企业变成了理所当然的事情。这样，怎么改进经营，怎么增收节支，各个部门长就能带着经营者的意识，用具体的数字进行发表了。提高了核算意识的员工们，正在应用这个体制，不断努力，进一步提高公司的效益。

第四，是我在接受日航会长时提出的“为社会为世人”的三条大义：第一对日本经济的影响，第二为了保住日航员工的工作岗位，第三为了日本国民的方便。

这样，日航的员工们就把这三条大义作为自己工作的动力。他们认识到重建日航不仅是为了自己，而且是“为社会为世人”，因而抱着自信投入工作。就是说，重建日航具备大义名分。这就等于在员工们后背加了一把力，让他们下定决心，无论如何也决不后退。这就为重建日航注入了巨大的动力。

第五，在重建中，我的言行举止打动了员工们的心。

我零薪水就任日航会长，不顾高龄，全身心投入日航的重建，这给了员工们有形无形的影响。虽然并非出于我的主观意图，但是，看到我无私地拼命投入日航重建的姿态，员工们就会想：”与自己的祖父、父亲差不多年龄的稻盛先生，不要任何报酬，为了与自己原本毫无关系的日航的重建，如此不顾老命、奋力拼搏。那么，我们必须要更加拼命努力才行啊！”

通过上面列举的 5 条，日航员工的意识发生了巨大改变，结果就是全体员工在各自的岗位上，为把自己的公司变得更好而不断努力。我想这就是日航重建成功的最大原因。

唤来 “他力之风”

一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是，眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，以及作为这种意识的集合体的组织的风气，或者说企业的文化。

看到我们抱着纯粹的 “利他之心”，奋不顾身、持续拼命努力的样子，“上天”因可怜我们而向我们伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得，如果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在背后推动，日航如此奇迹般的回升是不可能的。

这层意思，或许还可以用 “自力”和“他力”的概念来表达。“利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。“为社会为世人”这种纯粹的动机，也就是所谓 “利他之心” 就是成功的原动力。

确实，“想要赚更多的钱 ”、“要想过更富裕的生活”，这一类利己的欲望在开展事业的时候，可以起到发动机那种巨大的作用，特别是新兴的风险型企业，要实现利己欲望的热情和愿望往往成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术，实际上把事业引向了成功，这也是事实。

然而，仅仅依靠利己欲望经营企业的人，他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上，那么竞争对手也会只考虑自己的利益，以牙还牙，采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。

从利己的欲望出发，具备举世罕见的才华，这样的企业家经历艰辛，创建了出类拔萃的公司，但过了不久，他自己的心态出了问题，致使企业衰落，也玷污了自己的晚节。这样的事例，无论东西，不胜枚举。

当然，我所说的“利他”，并不是损己利他。恰恰相反，正因为自己“想要富裕 ”，就应该体会到对方和周围的人同自己一样，“也想富裕”。人同此心，因此要考虑如何让对方同自己一样，也能高兴欢喜。努力以这种利他之心去经营企业，就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”。对于这一点我深信不疑。

 

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